Best Value Procurement (BVP) lijkt niet te stoppen als nieuwe trend voor het aanschaffen van nieuwe producten of diensten in overheidsland. Het concept van BVP is simpel; minder eisen en standaarden waardoor de leverancier een beter passend bod kan doen voor de uitdaging van de aanbestedende partij. De leverancier is tenslotte de expert. Hoewel de methodiek al jaren oud is, lijkt BVP nu de oplossing voor de complexe en zware inkooptrajecten met honderden eisen. Onze ervaring tot nu toe is anders.
De afgelopen maanden heb ik de eer gehad om bij een aantal BVP trajecten betrokken te zijn. Gelukkig zijn deze trajecten naar tevredenheid van de aanbestedende partij afgerond, maar ik heb grote twijfels of BVP hierop van invloed is geweest. Sterker nog, terugkijkend denk ik dat het procesmatig zwaarder is geweest dan de klassieke methoden voor aanbestedingen.
De eerste uitdaging die ik tegenkom tijdens mijn trajecten is de zoektocht naar de daadwerkelijke probleembeschrijving. Bij de uitrol van Zaakgericht Werken ligt de uitdaging voornamelijk bij de organisatie, want zoals bij elk ICT traject gaat het uiteindelijk om de organisatorische verandering en niet om het (zaak)systeem. Als je BVP juist toepast, leg je dit probleem neer bij de toekomstige leverancier. Helaas gaat het hier vaak mis. Veel leveranciers hebben schitterende zaaksystemen, maar zijn geen specialist in de organisatorische invoering hiervan. Bovendien zoekt de aanbestedende partij op dit moment een goed zaaksysteem en niet direct een organisatieadviseur. Hoewel het mogelijk is om daarvoor partners aan te trekken, merk ik keer op keer dat de probleemstelling in de BVP procedure toch steeds technischer van aard wordt. Niet vreemd, maar al snel komen er dus toch eisen bij kijken en wordt er verder afstand gedaan van het oorspronkelijk idee van BVP.
Een andere uitdaging die ik tegenkom is de rol van expert voor de leverancier. De uitrol van Zaakgericht Werken vergt zo veel kennis van de organisatie dat het lastig blijkt om op dat onderdeel uit te blinken. Naast dat de aanbestedende partij, zoals hierboven beschreven, dus meer richting de techniek gaat, volgt de leverancier bij het aanbod dit voorbeeld maar al te graag. Bovendien wordt al snel duidelijk dat bij de beoordeling van de aanbieding, het kansen- en risicodossier en de interviews zelf veel expertise nodig is om deze op waarde te kunnen schatten. Leveranciers met beduidend zwakkere zaaksystemen hebben soms wel de capaciteit om sterke aanbiedingen te doen. Het bewijzen van behaalde resultaten wordt vervolgens weer complex. In de praktijk blijkt dat zelfs de beste zaaksystemen mislukte organisatorische implementaties kennen en daarnaast zijn er ook voorbeelden van het omgekeerde.
Onze conclusie voor nu is dat BVP in de zuiverste vorm niet goed past bij de aanschaf van een out-of-the-box software pakket zoals een zaaksysteem. Er ligt een gat tussen de doelstelling van de aanbestedende dienst en de oplossing van de leverancier. Vervolgens is het passen en meten om de methode zo aan te passen dat het toch lukt. Wij zien grote kansen voor BVP bij maatwerk of organisatorische implementatie trajecten, maar dat is in eerste instantie bij de aanschaf van een zaaksysteem niet van toepassing. Mocht je je als organisatie in een bijzondere situatie bevinden (bijzondere fusie, uitzonderlijk maatwerk, etc.) waardoor je een andere oplossing nodig verwacht te hebben dan een standaard zaaksysteem, dan is het het onderzoeken zeker waard.
Voorlopig maken wij standaard bij KBenP Zaakgericht Werken een combinatie in onze bestekken. We besteden aan op de ‘klassieke’ methode, maar maken zo veel mogelijk gebruik van het gedachtegoed van BVP. We beperken het aantal eisen tot een minimum en leggen verschillende kleine problemen voor aan de leverancier om te kijken op welke wijze het zaaksysteem hierbij een bijdrage kan leveren aan de oplossing. Voor nu lijkt dit het beste van beide werelden.
Sven Blom | KBenP Zaakgericht Werken
Dit bericht heeft 10 reacties
Sven,
Waar ben jij met BVP tot een zaaksysteem gekomen?
Groet,
Jos
Dag Jos,
Ik ben betrokken geweest met het Service Centrum Drechtsteden en de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) voor de aanschaf van een zaaksysteem middels BVP. Daarnaast heb ik momenteel een vijftal organisaties geholpen met de beschreven tussenvorm.
Groet Sven
Ik denk dat je een belangrijk punt mist als het gaat bij het aanbesteden van een zaaksysteem. Je geeft aan dat BVP wellicht niet goed is voor een ‘out-of-the-box’ zaaksysteem. Ik denk in ieder geval dat de ‘klassieke’ manier (het vinkenlijstje) nog minder recht doet aan de uitdaging van de gemeente. Veel gemeenten kiezen een systeem voor op zn minst de komende vier jaar. Wanneer je kijkt naar klassieke aanbestedingen van een paar jaar geleden kijkt, dan moet je vaststellen dat de wereld er nu heel anders uitziet. Het gevaar van het klassieke model is dat je ‘denkt’ te weten wat je de komende jaren nodig hebt. Dat is natuurlijk oud denken in een waterfall methode waarvan ook allang is bewezen dat deze niet goed werkt.
BVP kan de gemeente helpen om op een meer ‘Agile’ manier om te gaan met de implementatie. Je geeft zelf al aan dat het een behoorlijk organisatorisch traject is. De kans is dus zeer groot dat eisen en wensen gedurende het traject toch verschuiven. BVP geeft meer ruimte hiervoor dan het klassieke model.
Ik ben het er wel mee eens dat het goed is om een bepaalde basis af te stemmen. Als je wilt dat je zaaksysteem werkt met de standaarden van KING, kan dit best uitgevraagd worden. Ik ben dan ook benieuwd hoe jullie de combinatie zien.
Dag Peter,
Dank voor je reactie. Volgens mij zitten we wel op één lijn. Ik geloof trouwens wel dat zowel BVP als klassiek eventueel ruimte laat op beoordeling van toekomstige ontwikkelingen en visie van de leverancier. Wel zie je vaak dat dit bij BVP als vanzelfsprekend is en bij klassiek vaak wordt vergeten.
Ik ben het er zeker mee eens dat de echte klassieke methode niet meer kan. Binnenkort hoop ik het eerste bestek te publiceren met onze nieuwe aanpak. Helaas kan ik deze voor die tijd niet zomaar delen. Ik zal je zeker hierop wijzen en ben dan ook benieuwd naar jouw mening.
Waardevol dat je deze ervaringen met het toepassen van BVP deelt. Het geeft m.i. een goede inkijk in het spanningsveld dat bij standaardsoftware optreedt tussen de werking van de software en de gebruikende organisatie en vooral de doorontwikkeling daarvan.
Je geeft aan dat het organisatorische aspect het meest zwaarwegend is, dat daar de uitdaging ligt en dat BVP een goede methode is voor organisatorische implementatietrajecten. Tot zover een match .
Aan de andere kant geef je aan dat BVP lastig toe te passen is als het gaat om het selecteren van standaardsoftware. Ik betwijfel echter of dit het argument mag zijn om BVP in dit geval niet toe te passen en wel om een aantal redenen:
– Je kunt het pakket niet loskoppelen van de implementatie. Sterker nog de implementatie is de key succesfactor. Daarom is het m.i. verstandig om juist vanuit dat perspectief de aanbesteding uit te schrijven.
– De procesmatige zwaarte van een BVP traject is m.i. relatief. De eerste keer dat je dit toepast is het i.d.d. wennen, maar naarmate je dit vaker toepast wordt de zwaarte minder. Een stuk begeleiding van een BVP expert kan dit vergemakkelijken.
– De klassieke bestekmethode levert geen garantie op selectie van het meest passende softwarepakket, aangezien de software jarenlang gebruikt moet worden in een doorlopend veranderende organisatie. BVP zorgt er juist voor dat de leverancier de gewenste verbetering op termijn moet halen en in staat is om los van een gedetailleerd bestek tussentijds betere oplossingen te bieden die beter aansluiten bij de organisatie. Uiteindelijk wil je niet perse een zaaksysteem implementeren, maar bepaalde organisatorische verbeteringen en doelstellingen behalen.
Belangrijk voordeel van BVP is dat je eerst gedwongen wordt vooral goed na te denken over waar je als organisatie nu staat, welke verbetering en doelstellingen je wil bereiken en op welke termijn je dat denkt te bereiken. Juist zo’n transitietraject is een must voor het goed implementeren van een softwarepakket, waaraan een grote organisatorische impact kleeft. En BVP past daar, zoals je terecht al opmerkt, uitstekend bij. Je komt los van het “hoe” en richt je op het belangrijkere “wat”.
Verbeteren doe je bij voorkeur stap voor stap. Bijvoorbeeld op een Agile wijze, waarbij iedere stap toegevoegde waarde levert, deze wordt gevalideerd en vanuit dat leermoment de volgende stap wordt gezet die past binnen de organisatorische context van dat moment.
Ik ben overigens erg benieuwd hoe je mix tussen klassiek en BVP er uit ziet en wat daar de ervaringen mee zijn.
Dag Peter,
Dank voor je uitgebreide reactie. Waar onze ideeën over de markt anders lopen is jouw uitspraak over “Je kunt het pakket niet loskoppelen van de implementatie”. Ik heb namelijk de ervaring dat dit prima kan en dat dit zelfs vaak beter uitpakt dan het aanschaffen van een systeem i.c.m. de (organisatorische) implementatie.
Over de procedure zelf qua zwaarte en garantie ga ik ook niet mee met jouw argumenten:
– De zwaarte is denk ik vergelijkbaar, wel wordt er veel meer van de aanbestedende dienst verwacht op het gebied van opdrachtgeverschap in de concretiseringsfase; dat is niet gemakkelijk merk ik.
– Garantie op de juiste leverancier krijg je nooit, niet bij BVP en niet bij klassiek. Bij beide methodes kan je waarborgen inbouwen over toekomstige ontwikkelingen.
Met de overige argumenten ben ik het helemaal eens, maar naar mijn idee staat dat volledig los van de wijze van aanbesteden. Ook bij een klassieke aanbesteding zal je moeten nadenken over verbeteringen en doelen. Een methode toepassen om datgene wat toch al moest gebeuren af te dwingen lijkt mij niet verstandig.
En nog even voor de duidelijkheid, ik ben zeker niet tegen BVP. Echter zie ik bij een ‘gewone’ aanbesteding voor een ‘standaard’ zaaksysteem geen toegevoegde waarde en op dit moment zelfs wat extra risico’s. Er zijn tal van redenen en situaties waar BVP wel prima werkt en zelfs mijn voorkeur heeft, zoals bij de aanbestedingen die ik o.b.v. BVP heb gedaan.
Beste Sven,
Je schrijft: “Veel leveranciers hebben schitterende zaaksystemen, maar zijn geen specialist in de organisatorische invoering hiervan. Bovendien zoekt de aanbestedende partij op dit moment een goed zaaksysteem en niet direct een organisatieadviseur.” Ik denk dat bij veel trajecten dat een manco is.
Een ervaren leverancier onderkent dit en kan zich als x-pert hiermee onderscheiden. Afhankelijk van de geformuleerde doelstellingen kan hij dit opnemen in zijn beweringen of benoemen bij de risico’s.
Als een leverancier dit manco vaak ziet, kan hij een organisatieadviseur inhuren om een mooie klus op te leveren.
Mocht een opdrachtgever deze toegevoegde waarde niet zien, dan passen OG en ON niet bijelkaar.
groetend, Harm
Dag Harm,
Volledig eens met jouw beredenering. Ik snap ook dat dit het ideaal zou kunnen zijn, maar ik zie ook grote voordelen bij het loskoppelen van het systeem en de implementatie, o.a.:
– de implementatie adviseur kan daadwerkelijk onafhankelijk adviseren;
– een goed systeem heeft geen last van een zwakke adviseur en visa versa bij de aanbesteding;
– de klant heeft meer vrijheid en controle om een goede adviseur te vinden.
Ik snap dat er voldoende argumenten zijn om het wel bij elkaar te voegen en ik ben ook nog eens gekleurd omdat ik eigenaar ben van zo’n onafhankelijk adviesbureau. Echter zijn dit mijn ervaringen op deze specifieke markt en die deel ik graag. Er zijn vast situaties waarbij dit niet zal opgaan. Zolang een organisatie er maar goed over nadenkt ben ik tevreden!
Ik ben het met je eens dat je een zaaksysteem kunt implementeren zonder dat dit direct grote organisatorische impact heeft. Dan kom je wel gauw uit op een “as-is” implementatie met een aantal quick wins als toegevoegde waarde. De verdere uitnutting van de mogelijkheden van het pakket ligt dan in de toekomst, waarmee dan alsnogl organisatorische impact en begeleiding gemoeid is.
Het heeft dan wel de voorkeur dat je bij selectie van een zaaksysteem een beeld hebt waar je naar toe wilt, zodat je het systeem selecteert dat voor de desbetreffende organisatie het meest toekomstvast is.. Natuurlijk zijn veel zaaksystemen flexibel, maar heeft ieder systeem een eigen architectuur die de meest geschikte toepasbaarheid verraadt.
Het zou handig zijn als van ieder systeem een beeld is van welke scenario’s deze het beste ondersteunt en welke toegevoegde waarde deze zoal kan bieden aan gemeentelijke organisaties. Is zo iets al in kaart gebracht? Hebben leveranciers deze informatie tijdens implementatietrajecten verzameld? Het liefst aantoonbaar vanuit de praktijk (zoals dat bij toepassing van BVP automatisch wordt verzameld).
Dag Peter,
Ik geloof niet dat e een zaaksysteem kunt implementeren zonder dat dit direct grote organisatorische impact heeft, maar ik geloof niet dat je dit door de leverancier van het systeem hoeft te laten doen. Sterker nog, ik denk dat de implementatie beter gaat als dit door door de organisatie zelf of een andere partij wordt gedaan.
Een klein stukje van de inventarisatie is te vinden via http://www.digitaleoverheidlive.nl/leveranciers-legenda/ maar dat zegt nog zeker niet alles. Wij geven regelmatig workshops waarin we een overzicht van de markt met onze klanten bespreken, helaas blijkt dat op dit moment zo subjectief dat we dat nog niet in een algemene publicatie kwijt kunnen.