Het hoofdstuk: risico’s en afhankelijkheden
Aan ieder project kleven risico’s en afhankelijkheden voor de voortgang van het project. Het project is nou eenmaal geen geïsoleerd ding, Er zijn ‘harde’ afhankelijkheden, zoals de techniek of beschikbare capaciteit. Daarnaast zijn er de meer ‘softe’ afhankelijkheden, denk daarbij aan de medewerking van medewerkers of de aanwezige kennis om een project tot een succes te maken. Vooraf is binnen het projectteam uitgebreid gesproken over de mogelijke risico’s en afhankelijkheden die van invloed zijn op het beoogde resultaat.
Eén van de beschreven risico’s is de afhankelijkheid van andere partijen. De techniek is uitbesteed aan een Shared Service Centrum dat nog in opbouw is. Uiteraard ligt hier een grote afhankelijkheid met de voortgang van het project. Daarnaast zijn tijdens de voorbereidingen op de ambtelijke fusie verschillende werkgroepen actief waar eveneens afhankelijkheden mee zijn. Een voorbeeld hiervan is de plaatsing van mensen op de nieuwe functies, wat een voorwaarde is om de autorisaties in te kunnen richten van het zaaksysteem.
Met het projectteam zijn we op het punt gekomen dat we ons willen richten op de uitvoering. De plan– en visievorming is afgerond. Het is tijd om concreet aan de slag te gaan. Zo is er een start gemaakt met de inventarisatie van de zaaktypen op de verschillende afdelingen bij de drie gemeenten. Voor de zaaktype inventarisatie worden aanspreekpunten van de drie gemeenten bij elkaar gezet om zo gezamenlijk tot één generiek zaaktype te komen.
De scope van onze implementatie is helder en ligt er een planning. We zijn klaar om functioneel beheerders op te leiden en te starten met de technische installatie en inrichting. Oftewel ‘aan ons zal het niet liggen, wij hebben de boel wel voor elkaar’. Waarschijnlijk denken de andere werkgroepen precies hetzelfde.
In de praktijk merk ik steeds weer dat een project leiden geen lineair, voorspelbaar proces is. Het project verloopt zelden zoals we vooraf in de ideaalsituatie hadden uitgedacht. Zo ook bij de SED, we hebben te maken met factoren uit de omgeving die we niet allemaal vooraf konden voorspellen. Dat vraagt in mijn visie om ‘dynamisch projectmanagement’.
Het belangrijkste binnen het project is momenteel om voortgang te houden. Met de grote hoeveelheid afhankelijkheden ligt het risico op de loer om in een afwachtende houding te schieten. De komende maanden is het belangrijk om, ondanks alle afhankelijkheden, toch resultaten neer te zetten. Dit bereik ik vooral door zoveel mogelijk te timeboxen (of de hippere term ‘te scrummen’), zoveel mogelijk open te communiceren over onze afhankelijkheden en door op de achtergrond alternatieve scenario’s of work-arounds uit te werken. Liever een resultaat met hier en daar wat verbeterpunten dan over een paar maanden concluderen dat we maanden hebben gewacht op de perfect oplossing die er waarschijnlijk nooit zal komen!
Dit bericht heeft 4 reacties
Hoi Anne Marie, Leuk dat je dit verhaal wilt delen. Knap ook dat je durft te publiceren dat het allemaal eigenlijk helemaal niet snel gaat. Als ik het goed begrijp zijn jullie alweer maanden bezig met slechts de voorbereidingen.
Er zijn voorbeelden van snellere en succesvolle implementaties in Nederland.
Ik hoop dat het niet gaat lopen zoals in de provincie Groningen. Daar was men 2 jaar aan het voorbereiden 😉 Uiteindelijk is de stekker er maar uit getrokken.
Succes, ik ben benieuwd naar de volgende update.
Gerdine,
Dag Gerdine,
Het doel van mijn blogjes is inderdaad inzicht te geven in het proces met zowel de positieve als negatieve kanten/ gebeurtenissen.
Jouw interpretatie van mijn verhaal dat de implementatie traag loopt/ vertraging heeft opgelopen en misschien niet succesvol zou zijn, daar wil ik graag nadere toelichting op geven.
Als onderdeel van de Europese aanbesteding loopt een Proof of Concept van het zaaksysteem. Parallel daaraan zijn we begonnen met de voorbereidingen. Volgens onze oorspronkelijke planning moet het zaaksysteem in juni/juli in productie genomen worden. Op dit moment zitten we in deze fase waar we tegen een aantal afhankelijkheden aanlopen voor de in productiename. Hierna wordt het systeem ingericht. In oktober, november wordt de hele organisatie getraind en in januari vindt een organisatiebrede livegang plaats (big bang).
Het punt wat ik in mijn blog aanstip (wat jij ook onderschrijft met jouw ervaring bij de provincie Groningen) is dat het gevaar op de loer ligt bij afhankelijkheden in een afwachtende houding te schieten en dat is iets wat ik signaleer in mijn project. In mijn rol als projectleider probeer ik dat nu juist te voorkomen.
Daarnaast borgen we dit door een strakke scope waarin we in januari een basis neerzetten voor doorontwikkeling.
Bedankt voor jouw reactie en dat je ons er nogmaals op wijst dat het van belang is niet alles tot in perfectie uitgedacht te willen hebben!
Jullie zijn gestart met het inventariseren van de zaaktypes per afdeling. Mijn inzien betreft het de producten die een afdeling cq organisatie levert. Bijvoorbeeld je kan wel zo’n 10 subisidie verordeningen bezitten met ieder een afzonderlijk specifiek proces en afhandeltermijnen. Daarbij kan je bij elk product je afvragen van de nut en noodzaak . Echter dan ben je al bezig met het lean maken van de productencatalogus. Vervolgen dien je elk product te koppelen aan een zaaktype. Als je startpunt de zaaktype catalogus is, zal je moeten doorvragen om te komen tot een volledig beeld.
Hoi Roel,
In de voorbereiding hebben we ook uitgebreid gesproken over het uitgangspunt van de zaaktype-inventarisatie. De PDC daarbij leidend maken was ook een van de besproken opties. Helaas liepen we daar tegen een van die afhankelijkheden van andere werkgroepen aan; de werkgroep die daar over ging had de PDC nog niet op de planning staan en daarop wachten zou teveel vertraging oplopen.
Daarnaast liepen er ook nog LEAn trajecten op processen en was er al een werkgroep begonnen met harmonisatie van werkprocessen. Mooiste dus om daar op aan te sluiten.
Gr.,
Erik